Trovare nuovi clienti Oggi. Dalla Trinity of Management alla scarsità dei talenti.

 L’acquisizione di nuovi clienti è una sfida cruciale per lo sviluppo aziendale, sia per le neonate start-ups che per le realtà più consolidate. Un tema di rinnovata importanza tale da richiedere un’analisi approfondita anche ben oltre quel ruolo strategico assegnato da Ernesto Sirolli nella sua “Trinity of Management“.

Secondo Sirolli, per creare un’azienda di successo è indispensabile possedere tre competenze fondamentali: produzione, mercato e finanza. 

• • • • Saper produrre una soluzione, prodotto o servizio, che crei reale valore per l’utilizzatore. 

• • • • Essere capaci di attirare l’attenzione degli interlocutori nel mercato, in particolare i possibili clienti. 

      • Essere perfettamente in grado di gestire costi e ricavi così come la copertura degli investimenti. 

Ernesto Sirolli propone un approccio sistemico ed un richiamo attuale: in assenza anche di uno solo di questi tre elementi potrebbe risultare impossibile raggiungere un andamento stabile dell’impresa. Così l’uscita dal mercato di molte aziende si può facilmente far risalire ad una carenza di una delle tre funzioni fondamentali.

Tuttavia l’evoluzione accelerata degli ultimi anni ci impone alcune importanti riflessioni. Analizziamo la situazione come si presenta oggi.

L’imprenditore sviluppa una soluzione, un prodotto, e desidera metterlo sul mercato per un numero significativo di clienti. Secondo Sirolli, la competenza produttiva deriva dalla passione dell’imprenditore per il prodotto. Ma per garantire la sostenibilità di un’attività imprenditoriale occorre aggiungere a tale capacità produttiva le funzioni di mercato e finanza. 

La finanza intesa non solo come materia straordinaria, la ricerca di fonti a copertura degli investimenti, ma anche e soprattutto in pianificazione e del controllo per assicurare un equilibrio dei flussi di cassa.

La competenza di mercato, invece, riguarda la capacità di immettere efficacemente sui mercati la soluzione realizzata. 

Ma cosa accade oggi a queste componenti “mercato” e “finanza” di un’impresa? Parliamo della componente mercato, un’analisi facilmente estendibile alla componente finanza.

La competenza di mercato, o di marketing, assume un ruolo estremamente critico per le imprese in un contesto di aumento esponenziale della competizione: la sfida per entrare e rimanere sui mercati diventa sempre più impegnativa. 

Sebbene da oltre trent’anni sia chiarita l’importanza del marketing, oggi il marketing è diventato fattore cruciale di sopravvivenza: spesso sono le strategie di marketing globalmente migliori a determinare il successo sul mercato assai più che la soluzione proposta.

I servizi di consulenza di esperti di marketing sono troppo costosi? In che modo raggiungere una dimensione sostenibile? E quali compensi devono essere riconosciuti alle funzioni di produzione e finanza, che non possono essere considerate secondarie rispetto al marketing?

Emerge qui che la scelta della figura di esperto di marketing potrebbe mettere a repentaglio il successo di ogni nuova impresa che non possa contare su tale competenza fin dall’inizio.

Se la competenza necessaria per competere efficacemente sui mercati diventa sempre più complessa e difficile da trasmettere a causa dei continui cambiamenti, diventa chiaro che una preparazione teorica potrebbe rivelarsi insufficiente per gestire con successo l’area del marketing. Ciò comporta un aumento dei compensi richiesti dai talenti più qualificati, mentre chi si trova ad affrontare un percorso di apprendimento potrebbe essere tentato di acquisire esperienza a spese delle aziende che lo ingaggia.

Considerando l’asimmetria informativa, gli imprenditori che concentrano l’attenzione sul prodotto, rischiano di non avere le conoscenze  per valutare adeguatamente le competenze dei possibili partners.

Considerando tutto ciò, le piccole aziende e le start-ups si trovano di fronte a un dilemma: remunerare i talenti o scegliere profili junior. 

Nella ricerca di un equilibrio sui compensi l’imprenditore potrebbe trovarsi di fronte ex managers con esperienze che andrebbero contestualizzate, oppure neolaureati con una preparazione teorica. Si corre anche il rischio di incontrare persone che approfittino della situazione di incertezza ed asimmetria informativa.

Una reale valutazione delle skills delle persone si può effettuare sulla base di competenze specifiche, in caso contrario si rischia una valutazione sulle competenze trasversali. È già stato osservato come, in determinate situazioni, le competenze trasversali possano diventare le competenze fondamentali di coloro che non sanno fare nulla.

Nel caso di un team di imprenditori, in cui tre persone si occupano in modo focalizzato delle tre aree fondamentali, possono aversi valutazioni errate delle competenze reciproche.

Diventa quindi chiaro come questi importanti fattori che influenzano le scelta dei partners con cui condividere il rischio imprenditoriale, giochino a sfavore delle start-ups e delle piccole aziende.

Considerando la teoria della Trinity of Management si evince che le tre funzioni fondamentali debbano essere altamente qualificate per svolgere al meglio la loro funzione.

Si richiedono quindi competenze molto elevate che costituiscano il nucleo fondatore. Competenze che potrebbero più facilmente essere acquisite a costi di mercato invece di essere internalizzate in partecipazione al rischio d’impresa.

Se una delle funzioni chiave dell’imprenditore originario e’ eccellente, di potrebbe operare acquisendo le altre funzioni a contratto. 

Questo porterebbe due vantaggi: 

• • • • Acquisizione di talenti adeguati a un costo certo
      • La possibilità di convalidare la scelta o sostituirla rapidamente e senza costi

La partecipazione al rischio d’impresa, spesso considerata un elemento motivante molto potente, può sempre avere luogo in un secondo momento. Una volta confermata l’adeguatezza delle competenze rispetto alle reali esigenze aziendali ma anche quando l’attività sarà avviata.

In sostanza, partendo dal postulato di Sirolli, introduciamo la possibilità che i vantaggi di una partecipazione al rischio d’impresa aumentino a seguito di un periodo di collaborazione che consenta ad entrambe le parti di dimostrare l’adeguatezza all’impegno richiesto.

I costi di un fornitore qualificato potrebbero apparire difficili da sostenere nelle prime fasi di sviluppo. In realtà, un “fornitore strategico” per un tempo limitato potrebbe persino convenire economicamente rispetto ad un partner imprenditoriale: Un costo certo, anche se elevato, potrebbe risultare inferiore ai danni eventualmente derivanti da un mancato allineamento delle competenze.

Vi è la percezione che l’assenza di un legame diretto con il rischio d’impresa possa ridurre l’efficacia del contributo. Leggendolo in chiave di dilemma dell’agenzia potremmo scoprire che si tratta di un compenso incentivante comportamenti opportunistici: un modello in cui l’impegno sia prevalentemente remunerato sul risultato comporta elevata incertezza e quindi un trade-off tra agire a rischio di subire una perdita e non agire affatto sperando nella buona sorte.

Occorrerebbe poi valutare prospetticamente il valore della partecipazione azionaria ceduta, un valore che potrebbe superare di gran lunga i compensi pagati per un ottima risorsa. 

Occorre poi ricordare come le competenze richieste per la funzione marketing in fase iniziale siano profondamente diverse da quelle richieste in fase di scale-up o di consolidamento. 

È necessaria quindi un’attenta analisi preliminare ed un impegno particolare da parte dell’imprenditore per acquisire, se non una padronanza completa delle tre funzioni, almeno una buona comprensione di esse.

Con questo, vogliamo integrare il pensiero di Sirolli sottolineando come la scelta di fondare un’azienda che includa tre persone adatte alle funzioni fondamentali possa realmente portare ai migliori risultati a condizione che i fondatori dispongano tutti di competenze approfondite e della capacità di modificarle nel tempo crescendo insieme alle esigenze dell’azienda.

Quando questa condizione non si verifica naturalmente, riteniamo opportuno sviluppare una buona conoscenza delle tre funzioni strategiche prima di delegarne due ad altri. 

Un buon amministratore delegato deve avere conoscenza su tutte le aree di business per poter delegare mantenendo un controllo collaborativo.

Fondare una start-up tecnologica basandosi esclusivamente sulla capacità di realizzare una soluzione comporta un rischio eccessivo. Tuttavia, una buona idea potrebbe essere testata sul mercato sotto la guida di professionisti retribuiti secondo parametri di mercato. Successivamente entrambe le parti potranno valutare la partecipazione al rischio imprenditoriale oppure scegliere una figura nuova magari più adatta alle nuove sfide da affrontare.

Un modello possibile potrebbe essere realizzato con un accordo che preveda una retribuzione inferiore a quella di mercato, mantenendo un’opzione di investimento attivabile in base ai risultati raggiunti. Introducendo una premialità legata al raggiungimento degli obiettivi, le famigerate stock-option che se utilizzate in modo corretto possono condurre ad un beneficio per entrambe le parti.

In conclusione, è essenziale avere chiaro come un imprenditore focalizzato sul prodotto non possiede le competenze di marketing, economia e finanza. Un mix di competenze che nessuno può avere su tre dimensioni così diverse, tanto meno in modo approfondito. 

Ma un imprenditore focalizzato sul prodotto, può acquisire una visione più ampia del business che includa anche aspetti legati al mercato ed agli andamenti economico-finanziari. 

Solo una volta si saranno create le condizioni per la piena delega perché le funzioni di mercato e finanza siano pienamente gestite, l’imprenditore potrà tornare a concentrarsi sulla produzione con rinnovato impegno anche se per le piccole imprese, una delega completa potrebbe non essere ne’ opportuna ne’ necessaria.