Fronteggiare la crisi di mercato mettendo mano alle inefficienze interne e cambiando radicalmente la struttura dei processi e l’impiego delle risorse in modo da ritrovare la competitività, riguadagnare quote di mercato e riportare il bilancio in attivo.
Ciò di cui discuteremo qui sono le modalità di intervento per la ristrutturazione di un’azienda che
realizza servizi alle imprese, quindi né prodotti fisici, né servizi alla persona, ma erogazione di
valore immateriale destinato alla fruizione da parte di altri operatori economici.
In periodo di forte aumento delle turbolenze e delle difficoltà di mercato, i modelli di
business basati sui servizi alle imprese possono subire una notevole contrazione dei ricavi, i servizi
hanno la caratteristica di presentare una elevata marginalità unitaria, ma una struttura di costi fissi
che presenta un livello stabilmente elevato. La rigidità della struttura di costi fissi permette di
aumentare la marginalità unitaria in presenza di elevati livelli di produzione, creando anche buoni
livelli di ritorno del capitale.
La riduzione dei livelli di produzione, che in certi casi si innesta su una ridotta produttività
pro-capite, dovuta ad una gestione scarsamente orientata al perseguimento dell’efficienza
nell’uso delle risorse, determina la discesa al di sotto del break-even point nella struttura dei costi
caratteristici.
Il rischio più grande nell’ambito di un intervento di ristrutturazione su un’organizzazione
avente questo modello di business è l’avvitamento. Si instaura un avvitamento su se stessi quando
gli interventi sull’organizzazione, miranti ad ottenere risparmi di costo, influiscono anche, o
soprattutto sulla qualità della produzione.
In un momento di particolare turbolenza di mercato è molto probabile che gli operatori
economici, più che tagliare totalmente i costi relativi ai servizi acquistati, orientino la loro scelta
verso i servizi capaci di creare maggior valore. Il fattore che orienta la scelta del cliente verso un
prodotto o l’altro a parità di costo, è quello che, in tempi di mercati in sviluppo, viene definito
come premium-price. In sostanza nei mercati fortemente turbolenti o in recessione, le
organizzazioni che non cancellano completamente l’utilizzo dei servizi esterni possono scegliere
ciò che preferiscono in un mercato in cui l’offerta supera abbondantemente la domanda. Il
processo di scelta che viene ad attuarsi è un confronto tra le offerte di servizi che, a parità di
costo, presentino un maggior valore d’uso o i maggiori vantaggi.
In questo quadro operativo la riduzione dei livelli di qualità della prestazione influisce sul
sistema di comprensione e quindi di scelta dei clienti. In definitiva i clienti si allontaneranno da
quei fornitori la cui offerta non raggiunge i livelli qualitativi attesi, potendo contare sulla
disponibilità di un’offerta ampia e variegata tra cui scegliere e sperimentare altri livelli di
prestazione. Questo determina la progressiva esclusione dal mercato degli operatori il cui sistema
di offerta non soddisfa le aspettative che i clienti, i quali non sono disposti a ridurle nonostante la
situazione di ciclicità negativa dei mercati.
Quindi l’intervento sulla struttura organizzativa che mirava a ridurre i costi si concretizza in
una minore qualità delle prestazioni erogate e, di conseguenza, in una riduzione della preferenza
da parte dei clienti. Questo porta ad una riduzione delle revenue e quindi ad una necessità di
ulteriori pesanti interventi di riduzione dei costi che possono essere attuati solo riducendo
l’organico. Le ripercussioni di un intervento progressivo, realizzato per gradi, sono molteplici esempre portatrici di un impatto distruttivo sul morale, la motivazione ed il commitment delle
risorse umane.
In questo quadro la progettazione e la realizzazione degli interventi di ristrutturazione deve
seguire regole del tutto diverse da quelle perseguite nella ristrutturazione di aziende
manufatturiere. Vediamo come si procede.
Dalla fase di analisi situazionale devono emergere alcuni elementi fondamentali tra i quali, sul
fronte interno: il livello di produzione ammissibile con l’organico presente, la specificità dei servizi
offerti, i costi unitari di produzione per tipo di servizio, i ricavi medi per servizio prodotto e qual’è
la struttura organizzativa minima (ed i suoi costi) per una produzione pari ad una unità. Mentre sul
fronte esterno occorre conoscere: la quota di mercato servita, il posizionamento competitivo, i
prezzi di mercato ed i costi di fruizione dei clienti. Sempre sul fronte esterno, ma in un’ottica più
qualitativa, è necessario indagare, con appositi strumenti, la percezione del Brand presso i clienti,
sia in termini di Total Awareness, che di valore percepito.
Le indagini di mercato devono consentire di recuperare tutte le informazioni inerenti le tendenze
e i comportamenti degli operatori, classificarle e renderle intellegibili perché si possa formulare
una ipotesi sulla domanda sia in termini quantitativi che qualitativi. La definizione della domanda
è operazione di grande complessità che spesso viene affidata alla percezione o al “conosciuto”
da parte del management. Se la valutazione della domanda è sempre una stima approssimata di
un aggregato di eventi non sempre individuabili univocamente, il processo di determinazione
della stima realizzato tramite indagini, quanto più precise e accurate possibile, conduce di per sé
ad una percezione più adeguata della situazione competitiva e, di conseguenza, ad una
valutazione dei fabbisogni da soddisfare dimensionabile sul piano quantitativo.
Il processo di ridefinizione dei prodotti offerti, in termini di volumi, è la prima
fondamentale fase di progettazione dalla quale dipenderà in buona parte il successo
dell’operazione. D’altronde anche il livello qualitativo atteso è un parametro fondamentale che
deve essere adeguatamente progettato e la cui realizzazione è tutt’altro che secondaria alla
riuscita dell’operazione di ristrutturazione.
La progettazione
Sulla base di queste informazioni, è possibile progettare una struttura organizzativa in grado di
gestire la realizzazione ed il controllo delle fasi core del processo, che devono essere definite con
chiarezza in termini di processi e di competenze necessarie. La capacità operativa della struttura
deve essere tale da garantire da una parte il dominio delle fasi non delegabili e dall’altra il pieno
controllo qualitativo dei processi reperibili in outsourcing sul mercato. In generale le fasi del
processo che non possono essere delegate sono quelle in cui l’organizzazione sente di poter
creare il maggior valore aggiunto. In molti casi esse corrispondono alla gestione del cliente ed
alla progettazione ed ingegnerizzazione del prodotto. In altri casi è la fase di produzione a
rappresentare la fase core, in altri ancora a rappresentare le fasi core sono la gestione finanziaria o
quella operativa o quella logistica.
Ogni organizzazione ha la propria competenza specifica, la quale rappresenta la sua
capacità di dominare proprio quei processi della fase core in modo ottimale rispetto a tutti i
processi che compongono la catena del valore. Riconoscere e investire sul miglioramento di
queste competenze e di questi processi è la chiave di ogni progettazione organizzativa, in modo
particolare in fase di ristrutturazione o di reengineering organizzativo.
L’investimento
Progettare un cambiamento organizzativo significa prevedere, in modo molto preciso, quali costi
devono essere affrontati per modificare la struttura organizzativa ed apportare quei correttivi
essenziali perché il processo di ristrutturazione possa consentire una nuova struttura di costi
compatibile con le nuove condizioni di mercato ed operative tale da riportare il Break-even point
a livelli raggiungibili anche a costo di una decisiva riduzione della marginalità unitaria.
La determinazione del budget di investimento deve permettere di affrontare tutte le fasi
necessarie per la ristrutturazione della struttura organizzativa così come sostenere i costi di un
reengineering dei processi e di un importante percorso di riallineamento delle competenze
possedute dalle risorse umane facenti parte della struttura organizzativa definitiva.
Il team di ristrutturazione
Per governare il processo è necessario controllare, in modo approfondito, un panel di
competenze notevolmente ampio. Le figure manageriali devono ricercare al di fuori della propria
persona le competenze necessarie per governare un processo di ristrutturazione. I manager
possono avere la tendenza a percorrere strade già percorse, a ripetere modelli di intervento che
hanno avuto successo nella propria carriera e tendono a seguire parametri di efficienza più che di
mera efficacia. Questo è dovuto al fatto che il controllo dei costi, attuato attraverso la riduzione
delle spese, anche evitando di sostenere determinati costi, è una modalità di intervento
necessaria alle procedure manageriali. Questo quadro suggerisce due cose, la prima è che il team
di ristrutturazione venga formato con un gruppo eterogeneo di professionisti portatori di
competenze specifiche, legali, tecnologiche, operative, di marketing strategico, di HR
management & sviluppo, commerciali, la seconda è che il processo sia possibilmente guidato o
per lo meno fortemente influenzato da una figura esterna alla compagine manageriale.
Se la costruzione di un team di professionisti comporta dei costi, ne comporta anche
l’affidare il governo della ristrutturazione ad un consulente esterno. Il punto però è comprendere
come sia indispensabile agire con rapidità mirando alla riuscita dell’operazione più che ad
eseguire il processo limando sui suoi costi.
Operatività
Fase uno: analisi e determinazione
La ristrutturazione inizia quindi con le fasi di analisi situazionale e di indagine di mercato, per
queste due fasi, da realizzarsi contemporaneamente, occorre prevedere un periodo adeguato, ma
efficiente, supponiamo che in questa fase sia considerato un mese. Una terza fase da realizzare
contestualmente alle prime due, è quella di valutazione delle competenze possedute dalle risorse
umane e del livello di commitment e di motivazione che presentano, nonché la definizione delle
skills ritenute fondamentali al rafforzamento delle capacità organizzative con particolare
riferimento ai processi core.
In questo periodo è necessario iniziare a determinare quali costi e quali procedure sono
attuabili a termini di legge per le operazioni inerenti la riduzione della struttura organizzativa. Così
come occorre rivedere o ridefinire i contatti con gli operatori sul mercato per la ricerca di servizi
disponibili in outsourcing: individuare possibili fornitori di alcune fasi dei processi non core,
comprenderne le potenzialità e le specificità, permetterà di decidere se utilizzarli o se soltanto raffrontare le loro strutture di costi interni. In questa fase sarà possibile confermare il budget di
intervento o modificarlo, scendendo maggiormente nel dettaglio dei costi da affrontare.
Fase due: downsizing
Una volta definite sia le caratteristiche della domanda che i livelli di produzione che la struttura è
in grado di realizzare, così come definita la struttura organizzativa minima capace di dominare i
processi core a fronte di una produzione unitaria, sarà possibile prevedere la struttura operativa
adeguata ai livelli minimi di produzione (=1) e definire come allocare in outsourching tutti i
processi non core. A questo punto si procedere con la riduzione delle risorse al livello operativo
desiderato senza remore, se non quelle di garantire che restino in organico le risorse portatrici
delle competenze necessarie e che siano esattamente quelle caratterizzate dalla più elevata
motivazione e dal maggior commitment in relazione alla sfida da affrontare.
Fase tre: le risorse umane
In certi casi soft skills e core competences non sono egualmente presenti nelle risorse umane,
tanto più se la storia dell’organizzazione annovera vicissitudini, problematiche manageriali e
trascorsi turbolenti dovuti al mercato o a dinamiche interne. Spesso si rende necessario operare
una scelta dicotomica tra persone dotate di competenze operative di buon livello, che
potrebbero presentare livelli molto bassi di competenze trasversali e persone apparentemente
motivate o dotate di buone capacità relazionali ma, portatrici di competenze operative meno
performanti. In queste condizioni è assolutamente necessario fare scelte chiare ed intellegibili che
permettano alle persone di avere chiarezza sui parametri di valutazione e in merito alla scelta che
il nuovo management intende perseguire. In rari casi troveremo il giusto equilibrio tra
commitment e core competences, più spesso dovremo operare una scelta dolorosa tra le due
qualità di una persona, sapendo che perderemo sempre qualcosa. Vorrei dire qui con chiarezza
che non esiste un compromesso preferibile, così come non c’è una ricetta valida per ogni
occasione: ogni intervento di ristrutturazione ha le sue specificità, in alcuni casi può essere
preferibile trattenere persone con elevate competenze core, quindi tecniche ed operative, in altri
contesti le competenze da privilegiare sono quelle relazionali. Le regole che attengono a tale
scelta non rispondono ad un modello univoco, ma piuttosto ad un modello di scelta adattiva tra
necessità e possibilità. Le scelte attengono quindi da una parte alla sensibilità del ristrutturatore e
dall’altra, ad una valutazione quanto più oggettiva possibile in merito alla combinazione di
competenze necessarie nella nuova struttura operativa, che dovrà comunque avere a suo interno
competenze tecniche elevate ed ottime competenze trasversali, tutte quante unite insieme da un
elevato commitment ed una forte motivazione.
Per costruire team organizzativi ad alto potenziale, la letteratura in merito è ampia, ma non
ci stancheremo mai di ricordare quanto importante sia il processo di assessment delle risorse
umane che porta alla definizione di piani di sviluppo e poi all’investimento nei percorsi di
consolidamento di quelle competenze che completano la figura professionale voluta: chi è stato
scelto per le sue forti competenze tecniche, avrà assoluto bisogno di portare le competenze
relazionali ad un livello adeguato nel più breve tempo possibile. Così come le persone scelte per
le proprie capacità relazionali, dovranno essere poste in condizioni di portare rapidamente le
proprie competenze operative ai livelli adeguati per poter agire con sicurezza nel proprio nuovo
ruolo. Purtroppo molto spesso questa fase viene omessa, o perché si ritiene che sia interesse e
responsabilità delle persone mettersi autonomamente in condizione di affrontare le nuove
condizioni di impegno, o perché si pensa che tali competenze siano già grossomodo presenti e
che con l’occasione saranno stimolate ed applicate, oppure perché non si calcolano abbastanza le
ripercussioni sull’efficienza operativa che i team devono raggiungere anche attraverso la completezza del panel di competenze sia operative che relazionali. O, ancora, per una mal posta
“attenzione ai costi” del processo di ristrutturazione.
Fase quattro: fare
La struttura che avremo creato sarà una sorta di agenzia di smistamento alla quale convergeranno
tutti i professionisti esterni come fornitori di parti del processo complessivo di produzione del
servizio, mentre internamente verranno governati direttamente solo quei processi essenziali che
creano la differenziazione, il valore aggiunto per il cliente. Una volta determinato il team operativo
e definiti i processi da governare con la massima efficienza, occorrerà quindi perseguire la
massimizzazione dell’efficienza nei processi dati inoutsourcing.
In questa struttura di costi troveremo una marginalità unitaria molto inferiore, ma costi fissi
di struttura ridotti al minimo. Saranno potenziate la flessibilità, la rapidità di azione, il controllo
della qualità di ogni output, la ripetibilità dei processi.
La sfida da affrontare a questo punto sarà quella di aumentare la quota di mercato,
aumentando i livelli di produzione fino ad ottenere quella marginalità necessaria per ripagare
l’investimento operato.
Perché funziona
Ilprocessodescrittohalemaggioriprobabilitàdisuccessoperdueragionifondamentali:
interviene sui costi operativi fissi rapidamente ed in misura importante ed interviene sulle risorse
umane in modo profondo. La nuova struttura affronta meglio le turbolenze di mercato e permette
di tenere sotto controllo molto meglio le fasi cruciali del processo inoltre consente di influire
rapidamenteedefficacementesullefasiadiacenti(non-core)attraversol’elevatopotere
contrattuale del contratto inoutsourcing.
Inquestomodovienegarantitaunaqualitàdioutputadeguataalleaspettative,
l’organizzazione può concentrarsi meglio sullo sviluppo della propria quota di mercato senza
incontrare limiti di capacità produttiva, potendo ricorrere a tutti i fornitori di servizi necessari per
ognisingolaproduzione.Inquestoquadroogniproduzionecomporteràdeicostivariabili
maggiori, ma nella specificità del servizio, questi si presenteranno soltanto nel momento della
produzione che coincide con l’erogazione e quindi a vendita effettuata.
Le condizioni perché questo modello funzioni sono numerose, possono però essere tenute
tutte sotto controllo. Intanto occorre che la fase commerciale sia in grado di amplificare la propria
azione nonostante la fase recessiva, per ottenere questo è importante progettare molto bene la
proposta al mercato a livello di marketing strategico. Poi occorre che la produttività personale sia
aumentatagrandemente,attraversol’impiegodellatecnologia,maancheladefinizionedi
processi e procedure operative che aumentino l’efficacia di ognuno, limitino le perdite di tempo e
influiscano direttamente sulle interazioni tra i membri del team. Occorre che le persone coinvolte
sianoassolutamentemotivateesupportatenell’affrontareiproblemiechesianoinvestite
dell’autorità per decidere con rapidità, ma anche e soprattutto dell’autorevolezza e della capacità
di leadership personale che le porti ad agire scelte davvero più efficienti. Agire una capacità
personale è una possibilità che deriva da due elementi, da una parte la persona deve possedere
le competenze, dall’altra l’organizzazione deve assicurare le condizioni perché quelle competenze
possano essere agite. Allora creare le condizioni di contesto che permettono alle competenze di
essere poste all’opera, è uno degli elementi della ristrutturazione organizzativa che deve essere
maggiormente curato.
Conclusioni
Il modello di intervento descritto qui è stato sperimentato con successo per organizzazioni
presenti sul mercato italiano di dimensioni medie; tuttavia il limite di implementazione è dovuto
più alla disponibilità finanziaria adatta ad affrontare l’investimento che non alla dimensione
organizzativa. Appare chiaro che, maggiori sono le dimensioni organizzative, tanto più l’intervento
ha possibilità di successo, questo sia per le probabili maggiori disponibilità finanziarie, ma anche
perché la fase di downsizing comporta notevoli risparmi, infine perché spesso le grandi
dimensioni organizzative nascondono sacche di inefficienza cresciute all’ombra di stili manageriali
più attenti ad altri fattori che non all’efficienza ed alla produttività delle risorse impiegate. (Vedi il
dilemma dell’agenzia).
Sviluppare un’analisi della situazione dell’azienda per valutare se esistono le condizioni per
avviare questo tipo di intervento è una fase che richiede solo poche giornate, mentre l’intervento
vero e proprio, che prende la sua forma operativa compiuta immediatamente dopo la fase di
analisi situazionale da compiere nel primo mese, ha una durata che deve andare oltre all’esercizio
corrente. Perché i risultati siano consolidati, occorre che la nuova struttura organizzativa completi
più di un ciclo operativo; ciò può comportare il raggiungimento del break-even point già nel
primo esercizio, ma di sicuro il suo necessario consolidamento dal successivo, quindi si può
ipotizzare un payback period che oscilla tra i tre ed i cinque esercizi.
Le condizioni per avviare la ristrutturazione devono essere chiare e condivise sin dai
primissimi passi anche se le decisioni da assumere a livello strategico possono essere riviste in
ogni momento, di certo la fase di analisi situazionale da concludere nel primo mese di lancio del
progetto potrebbe esitare in una valutazione dell’investimento superiore alle attese o alle
disponibilità. Tale eventualità può scaturire dalla presa di coscienza che l’intervento in sé supera i
costi sostenibili a fronte della dimensione di business, oppure che il risultato delle ricerche di
mercato suggerisca dimensioni del mercato di sbocco o opportunità di estrazione del valore dal
mercato minori del previsto, cosa che comporterebbe un prolungamento del payback period oltre la dimensione considerata di sicurezza. Questo può comportare la chiusura anticipata dell’impegno, ma resteranno patrimonio comune tutte le valutazioni ed i risultati delle ricerche effettuate.
