Ristrutturare per sopravvivere

Ristrutturazione aziendale in un periodo di crisi

In un periodo di forte turbolenza e difficoltà di mercato, le aziende che offrono servizi alle imprese possono subire una contrazione significativa dei ricavi. Nonostante un’elevata marginalità unitaria, la rigidità della struttura dei costi fissi, spesso elevata, può portare l’azienda al di sotto del break-even point.

Il rischio maggiore di un intervento di ristrutturazione in questo contesto è l’avvitamento: gli interventi mirati al risparmio sui costi possono influire negativamente sulla qualità dei servizi erogati. In un mercato in cui l’offerta supera ampiamente la domanda, i clienti tendono a scegliere i servizi che offrono il miglior rapporto qualità-prezzo (premium-price).

Una riduzione della qualità delle prestazioni porta inevitabilmente a una perdita di clienti, con conseguente calo dei ricavi e necessità di ulteriori tagli ai costi, spesso attraverso la riduzione del personale. Questo impatta negativamente sul morale, la motivazione e l’impegno delle risorse umane.

Analisi e progettazione della ristrutturazione

L’analisi interna deve fornire informazioni su: livelli di produzione sostenibili con l’organico attuale, specificità dei servizi offerti, costi unitari di produzione, ricavi medi per servizio e struttura organizzativa minima. L’analisi esterna deve invece rilevare: quota di mercato servita, posizionamento competitivo, prezzi di mercato e percezione del brand presso i clienti.

Le indagini di mercato devono permettere di formulare ipotesi sulla domanda futura, sia in termini quantitativi che qualitativi. La ridefinizione dell’offerta in termini di volumi e qualità è un passaggio cruciale per il successo della ristrutturazione.

Progettazione della nuova struttura organizzativa

La nuova struttura deve essere in grado di gestire in modo ottimale le fasi core del processo, definite in termini di competenze necessarie. Le fasi non delegabili sono quelle in cui l’azienda può creare il maggior valore aggiunto, spesso corrispondenti alla gestione del cliente e alla progettazione del servizio.

Il budget di investimento deve coprire i costi di ristrutturazione organizzativa, reengineering dei processi e riallineamento delle competenze del personale. È fondamentale la presenza di un team eterogeneo di professionisti con competenze specifiche, guidato possibilmente da una figura esterna.

Operatività

La ristrutturazione inizia con un’analisi situazionale, un’indagine di mercato e una valutazione delle competenze e del commitment del personale, in un periodo di circa un mese. Contestualmente, si definiscono i costi e le procedure legali per la riduzione dell’organico e si individuano potenziali fornitori per l’outsourcing di attività non core.

Definiti i livelli di produzione sostenibili e la struttura organizzativa minima, si procede con una riduzione del personale senza esitazioni, mantenendo le risorse con le competenze e la motivazione più adatte alla sfida. In alcuni casi sarà necessario operare scelte dolorose tra competenze tecniche e soft skills, senza compromessi.

Fase uno: analisi e determinazione

Il processo di ristrutturazione inizia con un’attenta analisi situazionale e un’approfondita indagine di mercato. Queste due fasi, svolte in parallelo, richiedono un periodo adeguato, ma efficiente, che possiamo ipotizzare essere di un mese. Contestualmente a queste prime due fasi, si aggiunge una terza fase cruciale: la valutazione delle competenze del personale, il livello di impegno e motivazione, e la definizione delle skills fondamentali per potenziare le capacità organizzative, con particolare attenzione ai processi core.

Durante questo periodo, è essenziale iniziare a identificare i costi e le procedure conformi alla normativa per le attività di riduzione della struttura organizzativa. È altrettanto importante riesaminare o ridefinire i contatti con gli operatori di mercato per individuare servizi disponibili in outsourcing. Identificare potenziali fornitori per alcune fasi dei processi non core, valutarne le competenze e specificità, consentirà di decidere se coinvolgerli o solo confrontare le loro strutture di costi interni. Questa fase permetterà di confermare o modificare il budget di intervento, analizzando dettagliatamente i costi da affrontare.

Fase due: downsizing

Una volta definite le caratteristiche della domanda e i livelli di produzione che la struttura può gestire, insieme alla struttura organizzativa minima necessaria per gestire i processi core in relazione alla produzione unitaria, sarà possibile pianificare la struttura operativa adatta ai minimi livelli di produzione. Si procederà quindi con la riduzione delle risorse al livello operativo desiderato, garantendo la permanenza in organico delle risorse con le competenze necessarie e caratterizzate da elevata motivazione e impegno per affrontare le sfide.

Fase tre: le risorse umane

In alcune situazioni, le competenze soft e le core competences non sono equamente distribuite tra il personale, soprattutto se l’organizzazione ha affrontato vicissitudini, problematiche manageriali o turbolenze di mercato. Spesso si rende necessario fare una scelta tra persone con competenze operative di buon livello, ma con basse competenze trasversali, e individui motivati o con buone capacità relazionali, ma con competenze operative meno performanti. In queste circostanze, è fondamentale effettuare scelte chiare e comprensibili, consentendo alle persone di avere chiarezza sui criteri di valutazione e sulle decisioni che il nuovo management intende adottare. In alcuni casi, si troverà un equilibrio tra impegno e competenze, mentre più spesso sarà necessario fare una scelta difficile tra le due qualità di un individuo, consapevoli che si perderà sempre qualcosa. È importante sottolineare che non esiste un compromesso preferibile o una soluzione universale per ogni situazione: ogni processo di ristrutturazione è unico e richiede valutazioni adattive tra necessità e possibilità. Le decisioni devono essere guidate dalla sensibilità del ristrutturatore e da una valutazione obiettiva sulla combinazione di competenze necessarie nella nuova struttura operativa, che dovrà includere competenze tecniche avanzate e ottime capacità trasversali, unite da un elevato impegno e una forte motivazione.

Per creare team organizzativi di alto potenziale, è fondamentale il processo di valutazione delle risorse umane che porta alla definizione di piani di sviluppo e all’investimento nei percorsi di consolidamento delle competenze necessarie. Chi è selezionato per le sue competenze tecniche dovrà sviluppare competenze relazionali in tempi rapidi, mentre coloro scelti per le loro capacità relazionali dovranno acquisire competenze operative per agire con sicurezza nei nuovi ruoli. Purtroppo, spesso questa fase viene trascurata, ma è cruciale per garantire il successo operativo e relazionale dei team durante la ristrutturazione. 

Fase quattro: implementazione

La struttura organizzativa che verrà creata fungerà come un’agenzia di coordinamento in cui convergeranno tutti i professionisti esterni, fornitori di parti cruciali del processo complessivo di erogazione del servizio. Internamente, saranno gestiti direttamente solo i processi essenziali che creano differenziazione e valore aggiunto per il cliente. Una volta definito il team operativo e identificati i processi da gestire con massima efficienza, l’obiettivo sarà massimizzare l’efficienza dei processi esternalizzati.

In questa nuova struttura, la marginalità unitaria sarà inferiore, ma i costi fissi strutturali saranno minimizzati. Si punterà a potenziare la flessibilità, la velocità di azione, il controllo qualitativo di ogni output e la ripetibilità dei processi. La sfida principale sarà aumentare la quota di mercato, incrementando i livelli di produzione fino a raggiungere la marginalità necessaria per ripagare gli investimenti effettuati.

Perché funziona

Il modello descritto ha maggiori probabilità di successo per due ragioni fondamentali: interviene rapidamente ed in modo significativo sui costi operativi fissi e affronta in profondità le risorse umane. Questa nuova struttura gestisce meglio le turbolenze di mercato, controlla più efficacemente le fasi cruciali del processo e influisce rapidamente e efficacemente sulle fasi non essenziali (non-core) attraverso il potere contrattuale derivante dagli accordi di outsourcing. Questo approccio garantisce un’adeguata qualità dell’output, consentendo all’organizzazione di concentrarsi sullo sviluppo della propria quota di mercato senza limiti di capacità produttiva, grazie alla possibilità di accedere a tutti i fornitori di servizi necessari per ogni singola produzione. In questo contesto, ogni produzione comporterà costi variabili maggiori, ma questi si presenteranno solo durante la produzione stessa, coincidendo con la vendita effettiva.

Le condizioni per il successo di questo modello sono numerose, ma possono essere gestite in modo efficace. È essenziale che il reparto commerciale amplifichi la propria azione nonostante il periodo recessivo, progettando con cura la proposta di marketing strategico. Inoltre, è fondamentale aumentare in modo significativo la produttività personale attraverso l’utilizzo della tecnologia e la definizione di processi e procedure operative che migliorino l’efficacia individuale, riducano le perdite di tempo e influenzino positivamente le interazioni tra i membri del team. Le persone coinvolte devono essere altamente motivate e supportate nell’affrontare le sfide, avendo l’autorità per prendere decisioni rapide e efficienti. L’organizzazione deve creare le condizioni affinché le competenze possano essere pienamente sfruttate, garantendo un ambiente favorevole all’azione individuale.

Conclusioni

Il modello di intervento descritto è stato testato con successo in aziende di medie dimensioni sul mercato italiano. Tuttavia, l’implementazione dipende più dalla disponibilità finanziaria che dalle dimensioni organizzative. Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiori sono le probabilità di successo, grazie alle maggiori risorse finanziarie e alla possibilità di realizzare significativi risparmi attraverso il downsizing. Le grandi organizzazioni spesso nascondono inefficienze dovute a stili manageriali non orientati all’efficienza e alla produttività. Sviluppare un’analisi aziendale per valutare la fattibilità di questo intervento richiede solo pochi giorni, mentre l’implementazione effettiva, che inizia subito dopo l’analisi situazionale nel primo mese, richiede un periodo che va oltre l’anno fiscale corrente. Per consolidare i risultati, la nuova struttura organizzativa deve completare più di un ciclo operativo, con il raggiungimento del break-even point già nel primo anno o successivamente, con un periodo di recupero dell’investimento tra i tre e i cinque anni. È essenziale che le condizioni per l’avvio della ristrutturazione siano chiare e condivise sin dall’inizio, anche se le decisioni strategiche possono essere riviste in qualsiasi momento. La fase di analisi situazionale potrebbe portare a una valutazione dell’investimento superiore alle aspettative o alle disponibilità, richiedendo una valutazione accurata delle dimensioni del mercato e delle opportunità di valore.

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